réengager ses collaborateurs pour être plus performant et productif
Maintenir le lien avec ses équipes est un défi majeur pour l’entreprise. Pour inciter l'engagement, il est temps d’intégrer une culture basée sur “l’employee centricity” pour renouer avec l’engagement, la confiance… et la performance.
Dans le monde, près de 85% des salariés effectuent leurs tâches sans grand intérêt (1). Les actions diffuse set pensées à court terme échouent à freiner cette tendance ; le salaire ne constitue plus un puissant moteur de motivation tandis que le collaborateur se tourne vers des quêtes plus immatérielles. Face à des valeurs émergentes, intégrer une culture centrée sur l’humain dans l’écosystème entreprise apparaît comme une politique sensible face à ce phénomène prégnant de désengagement.C’est ce que défendent des théories scientifiques, pressentant cette fragilité vécue par les entreprises à l’heure actuelle. Dès les années 1930, Elton Mayo, professeur à la Harvard Business School théorisait l’effet Hawthorne, à l’opposé de la mécanique taylorienne. En tentant de comprendre les modulations liées à la productivité, le sociologue établit alors que le mouvement des relations humaines est au cœur de l’entreprise comparée à un « système social ». Un lieu où l’individu se sachant « vu » par son supérieur, modifie son comportement. Se sentant utile, estimé et associé pleinement à une mission, il décuple ses efforts. En 1959, la Théorie des deux facteurs de Frederik Hertzberg (2) concluait quant à elle, que l’entreprise devait s’appuyer sur le facteur hygiène (relations humaines, bruit, ambiance, salaire) et le facteur motivation (autonomie, responsabilité, évolution) pour fédérer durablement des collaborateurs épanouis. En 2021, le « design thinking » entend se focaliser davantage sur l’expérience et l’individu plutôt que sur la création de processus de travail.
Ériger une culture de la confiance
La « neuroscience de la confiance » selon le neuro-économiste américain Paul J. Zak, est le fondement de la relation employé/employeur (3). 55% des PDG pensent, d’ailleurs, qu’un déficit constitue une menace pour le développement de l’entreprise (4). Pour en « mesurer » l’impact, le chercheur a donc évalué les niveaux d’ocytocine du cerveau face à certaines situations comme la reconnaissance ou la liberté d’action. Concernant les collaborateurs intégrés à un environnement de confiance, les résultats indiquent un accroissement phénoménal de l’énergie (106%), une meilleure productivité (50%), une motivation accrue (76%), une baisse du stress (74%) et de burn-out (40%). « Dans les cultures saines dotées de niveaux de confiance pré existant, on a constaté, lors de la pandémie, que le télétravail s’est beaucoup mieux passé, les collaborateurs ont même envie de revenir au bureau parce qu’ils évoluent dans un espace agréable et nourrissant.Inversement, dans les structures qui ont répliqué le présentéisme à distance avec une culture de surveillance envahissante, les salariés ont envie de démissionner, marqués par ce manque de confiance » pointe Laetitia Vitaud, autrice et conférencière sur le futur du travail.
Adopter une communication transparente
Partager sa stratégie voire même ses doutes, établir un dialogue, encourager la coopération plutôt que donner des directives, stratégiser le flot d’informations est un point saillant de l’engagement. Une étude réalisée auprès de 2,5 millions de collaborateurs dans 195 pays a constaté que la motivation s’améliore lorsque les managers établissent une communication fluide et régulière (5). « Communiquer revient à partager une histoire commune, une vision d’ensemble, y compris à des salariés dont les postes ne sont pas directement liés à la stratégie. Cela donne au collaborateur une compréhension de son impact à son échelle vers un but plus grand que lui » ajoute Laetitia Vitaud. In extenso, ce dialogue organique améliore la qualité des relations en interne tout en asseyant une dynamique bienveillante au sein de l’organisation.
Révéler le potentiel individuel
L’’être humain n’est-il pas mû par le besoin intrinsèque d’évoluer ? Pour se faire, l’entreprise peut nourrir sa curiosité et stimuler sa potentialité car il lui appartient d’encourager le collaborateur à grandir. Rappelons que la raison première évoquée par les salariés pour changer d’emploi est l’opportunité d’évolution de carrière, il est donc crucial pour les organisations de se transformer « en moteur du développement individuel capable de libérer tout un potentiel humain » (1).
Préserver l’équilibre psychologique
L’irruption de la pandémie dans le quotidien des salariés a ébranlé de nombreuses certitudes: 42%assurent que leur travail leur plaît moins qu’avant, 35% ont réalisé que leur travail n’a pas de sens, 49% restent faute de mieux et 36% ne sont plus fiers de travailler pour leur entreprise (6). Face à ce constat, le cabinet Empreinte Humaine juge qu’« il n’est plus question pour ces équipes d’évoluer dans un environnement qui ne valorise pas leur bien-être psychologique » et milite pour une entreprise active sur ce terrain au risque d’un désengagement des salariés. Plus qu’une politique de QVT, Lawrence Knights, cofondateur de kwerk parle d’une « stratégie orientée vers la qualité du temps de travail ».
Projeter un esprit de flexibilité
Le télétravail a entrouvert la porte d’une nouvelle malléabilité quant aux choix des horaires et de l’espace de travail. « L’ère de l’innovation est incompatible avec cette notion de contrôle. L’autonomie est une valeur centrale qui peut aider à réinventer le travail, accroître la responsabilité et la créativité. Le rôle de l’entreprise est de donner des outils pour accéder à une autonomie grandissante» propose Laetitia Vitaud. Et pour nombre de collaborateurs, cette flexibilité n’a pas de prix : 50% des salariés serait même prêt à renoncer à une hausse de salaire de 20% pour pouvoir contrôler la façon dont il travaille (7).
Célébrer l’excellence individuelle
Une reconnaissance régulière des accomplissements et de la valeur au niveau individuel est également un levier d’engagement précieux. Le psychologue américain Frederik Hertzberg assure que la motivation du collaborateur repose sur la volonté de l’entreprise à apprécier, soutenir et donner un feedback spécifique. Un collaborateur sollicité pour ses idées, des missions variées et pertinentes et soutenu par une approche managériale individuelle, se sentira apprécié et pleinement épanoui. L’expérience employé au sein de l’entreprise n’en sera que renforcée, une analyse de Deloitte assimilant même le salarié à un consommateur qu’il faudrait à tout prix satisfaire (9).
Intégrer la quête de sens
L’arrivée fracassante de la Covid-19 a déclenché chez 55%des salariés français, une remise en question du sens de leur travail. 30% de la population active se questionne sur l’utilité de son rôle et de ses missions quotidiennes tandis que 24% envisagent des responsabilités nouvelles, une reconversion ou un projet extra-professionnel (8). Prépondérante, cette poursuite du sens est directement liée à la culture d’entreprise, à la direction qu’elle donne à sa mission et à la qualité des conditions de travail qu’elle accorde à ses équipes. C’est aussi pour 82% des salariés « un avantage potentiellement compétitif ».(9)
Assimiler le concept du bureau intelligent
Enfin, le niveau d’engagement est en corrélation directe avec l’espace travail et le bien-être qu’on y ressent. Source de stress et de démotivation, l’open space est souvent décrié pour son impact négatif sur la psychologie du collaborateur notamment par le biais d’une étude menée par l’Université de Karlstaden-Suède et l’Université d’Aarhus au Danemark qui relient l’insatisfaction des salariés à la disposition d’espaces ouverts sans âme (9). À des années-lumière de cette vision traditionaliste, kwerk a su créer un espace inédit, miroir des préoccupations actuelles. « Pour susciter la confiance et faire (re)naître l’envie chez les collaborateurs, un environnement de travail doit susciter d’emblée des émotions fortes, positives, engageantes. La standardisation des espaces de travail est l’ennemie de la créativité et de l’engagement des collaborateurs, qui veulent être surpris.es, accueilli.e.s, motivé.e.s » conclut Albert Angel, architecte et cofondateur de kwerk.
(1) « Whatis employee engagement and how do you improve it ? », Gallup.
(2) « The Motivation to Work », Herzberg, F., Mausner, B. &Snyderman, B.B. 1959.
(3) « The Neuroscience ofTrust », Paul J. Zak, Harvard Business Review, 2017
(4) « Redefining businesssuccess in a changing world », PwC, 2016
(5) « State of the AmericanManager », Gallup, 2015
(6) « Infographiesur l’état psychologique, risques psychosociaux & épuisement des salariésfrançais », Baromètre Empreinte Humaine, 2020.
(7) « The Career Influencers » Citi andLinkedIn, 2014
(8) « L’impact de la crise sur le sens dutravail », Étude Monster- YouGov, 2020